Hvordan kan man åbne dialogen om ledelse for flere stemmer? Alt for ofte har jeg set, at dialogen om ledelse lukker sig om sig selv. Det er ledere, der taler med andre ledere om ledelse, og dem det handler om – de mennesker som skal lade sig lede – må se på fra sidelinjen.

Ved siden af mit virke som konsulent arbejder jeg også med at bruge mere kunstneriske virkemidler til at få øje på, hvad ledelse er gjort af, og hvor det fører os hen på godt og ondt.

Jeg tager blandt andet afsæt i min baggrund fra mere end 20 års erfaring fra stillinger i det offentlige, og med mine uddannelser i geografi, offentlig administration og mastergrad i ledelse og innovation er jeg optaget af, hvordan vi bruger vores ressourcer – især de menneskelige – hvilke infrastrukturer vi får skabt for hinanden med vores organisering og lederskabet, som det folder sig ud lige der, hvor vi skal have noget til at ske. Jeg har set politiske reformer bølge igennem statslige organisationer og har drømt om at være en hjælp for de mennesker, som blev berørt. Jeg har erfaret, at der er meget på spil, i den tid vi lever i, og at det er tid til at bekende kulør i forhold til, hvad det er for en arbejdskultur, vi ønsker at være en del af. Det handler om lederskab, og det håber jeg, at jeg kan være med til at folde ud.

Det er vigtigt at tage sit lederskab på sig, når den opgave, der skal gives videre, er fuld af modsatrettede krav, uafklarede rammer, har mange/få data at bygge på, har begrænsede ressourcer eller er baseret på decideret modsatrettede præmisser. Kort sagt, når opgaven er meget kompleks. Men fordi denne type opgaver netop har det med at blive betegnet komplekse, bliver det også mere legitimt for lederen at skubbe ansvaret over på de dygtige vidensmedarbejdere eller – for topchefernes vedkommende – på mellemlederne. Der skal lige arbejdes med det og gives nogle bud på løsninger, før man vil tage stilling og træffe beslutninger.

Lidt hårdt sat op forventes vidensmedarbejderne eller mellemlederne at drible med kompleksiteten, mens opdragsgiver kan kigge på fra sidelinjen. Så er det godt at være opmærksom på metoder til at håndtere kompleksiteten.

Til de af jer, som tager del i kompleksitetens suppedas, og som er nysgerrige på flere eller nye måder at gøre det på, er her nogle bud på, hvordan der kan skabes klarhed om det råderum, der ligger i opgaven, og hvilke ledelsesmæssige greb, som kan bruges. Ligesom ideerne til Daily Stand-Up og Opgavekortet, som jeg også har skrevet blogs om, er her et input til at arbejde med sit ledelsesrepertoire. Pointen er at tune ind på karakteren af det komplekse og tilpasse sit lederskab herefter.

Ledelse i kompleksitet light

Hvordan kan man gå til en opgave, der er kompleks og gøre det på en måde, som ikke er alt for kompleks i sig selv? I denne blog forsøger jeg at gøre det enkelt at gøre noget tidligt. Samtidig må jeg indrømme, at det er lidt pinligt, at jeg ikke trækker hele den store forskningspalet frem, når nu jeg egentlig godt ved, at der mange meget dygtigere folk, der har klog’et sig meget mere på det her end mig. Jeg har lånt lidt her og der, og havde dette været en forskningsartikel, ville referencelisten indeholde både Ralph Stacey, Eli Sopow, Lotte Darsø med flere. Til gengæld er tilgangen en enkel vej til at få lidt mere styr på det ustyrlige – og ved at kalde den light, satser jeg på, at det går alligevel.

Råderum – liberty of action

Et af de områder, det er en god ide at få hold på, er råderummet eller “liberty of action”, som egentlig siger skarpere, hvad der er på spil. Det er med andre ord ikke nok at kende præmissen “kompleks opgave”. Der skal lidt mere afklaring til – også selvom det består i at afklare, at tingene ikke er afklarede. Det handler om, at der bliver sat ord på, hvordan man er forpligtet på opgaven, hvordan forventningerne er til både arbejdsproces og leverance, og at der bliver skabt en fælles forståelse af præmisserne for opgaven, herunder karakteren af kompleksiteten. På engelsk vil man kalde det “accountability”, men oversættelsen “ansvarlighed” rummer ikke helt den fulde betydning af, at det er de ydre forventninger fra opdragsgiver og interessenter, der er i fokus – hvad man bliver stillet til ansvar for.

Ansvarlighed har også et indre ankerpunkt, og det er den næste del, som er med til at spille ind på evnen til at håndtere det komplekse. Har man reelt taget ansvar for opgaven, så man er villig til at gå ind i den afsøgende, undersøgende og opsøgende proces, det ofte er at finde løsninger til komplekse opgaver. For at skelne mellem disse to positioner er den engelske oversættelse bedre. “Responsibility” er udtryk for, at opgaven er forstået og anerkendt som relevant og nødvendig, og at man er parat til at tage bolden op, med det bedste man har at give. Hvis dette ikke er på plads, er det svært at etablere den tillid og det engagement, som skal drive løsninger og/eller innovationskraft.

Ét er, at man selv har taget ansvar for opgaven, men det er samtidig væsenligt for at kunne handle på det, at man ved, hvad man har at gøre godt med. Det kan være i form af ressourcer, mandat til at træffe beslutninger, magtbeføjelser – både de formelle og mere uformelle – afhængigheder og adgangen til relevante aktører. Autoritet i ordets fulde og nuancerede betydning.

Det interessante i forhold til kompleksitet er, at uanset om råderummer er stort eller lille, så er det befordrende for at kunne tage handling, at man kender sit råderum. Det er herfra man kan udfolde sig indenfor rammerne eller udfordre dem på en tilpas måde. Det giver lidt stabilitet midt i virvaret.

Valg af ledelsesgreb

Komplekse opgaver kræver en helt basal vurdering af, hvorfor og hvad det er, der gør, at opgaven er svær at få greb om. Det kan man godt kan gå lidt slavisk til værks med som en start. For det første er der hele spørgsmålet om karakteren og omfanget af viden og data. Hvis data er meget dårlige, mangelfulde, uoverskuelige, flertydige, omfangsrige, eller hvis årsags-/virkningskæden er usikker, er det med til at gøre opgaven mere kompleks.

Her kan de ledelsesmæssige greb blandt andet bestå i at få indsamlet nødvendig viden, både den eksisterende og den nye, at få analyseret data nærmere, finde fejlkilder eller at sætte scenarier for sammenhænge op. Det er forskellige veje til at forstå opgaven bedre. Det plejer ikke at være dette, der giver problemer, selvom det kan være krævende nok.

Jeg har til gengæld erfaret, at der kan være meget stor uenighed om, hvad der er de relevante analyser, hvilke fagligheder, som er berettiget til at kloge sig på forskellige problemstillinger, hvem som har noget at skulle have sagt, og hvem som magter eller har magt til at forfølge forskellige spor i arbejdet.

En del opgaver bliver egentlig komplekse, fordi vi har en evne til at indvikle, sammenrode og kaste tåge over eller grus i det maskineri, som ellers skal få opgaveløsningen ud over stepperne. Det er sådan noget, der har det med at ske i organisationer. Det er ikke altid lige kønt, og det er ikke altid lige synligt, hvor denne form for kompleksitet har sit arnested.

At være god til at håndtere kompleksitet hænger derfor sammen med at opbygge et fleksibelt lederskab, der balancerer uenigheder og modsatrettede interesser på en måde, som forenkler eller kaster lys over kompleksiteten – så den er til at arbejde med. Med velvalgte ledelsesgreb kan den latente viden, der er behov for, blive frigivet, og brydninger af forskellige holdninger, verdensbilleder og erfaringsgrundlag blive aktiver. Konkret kan det spænde fra forhandling og kompromiser, dialog- og samarbejdsaktiviteter, co-creation, til command-control, game-change og andre afskygninger af magt.

Ved komplekse opgaver er lederskab derfor langt fra one-size-fits-all, men skal foldes ud gennem et tilstrækkeligt ledelsesrepertoire og en bevidsthed om, hvilke ledelsesgreb der gøres brug af hvornår.

Det er en vedvarende læreproces at udvikle sådan en fleksibilitet, og det indebærer indsigt i eksisterende viden, erfaring og praksis, som man bærer med sig, inputs af ny viden, refleksion og dialog om, hvad den nye viden indebærer og eksperimenter med at omsætte det i praksis. I den proces kan lederskabet mærkes, hvis man er i stand til at sætte ord på sin ledelsesfaglighed og er afklaret med, hvorfor valget falder på bestemte ledelsesgreb.

Det kan også mærkes, hvis lederen får skabt et tydeligt råderum – stort eller lille – indenfor eller ud over rammen.

Denne blog handler om, hvordan lederen kan skabe overblik og helhedsforståelse for opgaverne i et team med en metode, jeg har kaldt Opgavekortet. Det er mit bud på en simpel proces, lederen kan bruge, hvis det ikke er helt tydeligt, hvordan det arbejdsmæssige landkort egentlig ser ud, eller hvis der er brug for at styrke teamoplevelsen på en konkret og opgaverelateret måde.

Jeg har også skrevet om Daily Stand-up og Ledelse i kompleksitet light, som inputs til at skærpe den ledelsesmæssige opmærksomhed på teamet og vise lederskab i en hverdagspraksis – også når det bliver komplekst. En af forudsætninger, for at Daily Stand-Up kan fungere godt, er, at der er klarhed om de opgaver, som teamet står med, hvordan de prioriteres, og hvad det kræver at gennemføre dem.

Det er ikke altid lige let at prioritere imellem forskellige opgaver, som alle sammen er vigtige. Men det kan være nødvendigt at prioritere den ledelsesmæssige bevågenhed, og at gøre det på en måde som kan accepteres som relevant. Det giver jeg nogle bud på her.

Opgavekortet

Opgavekortet er en proces, der hjælper til at få et fælles billede af kerneopgaverne og de mere perifære opgaver, som har det med at snige sig ind på “to do”-listen. Arbejdet med opgavekortet kan give en fælles afklaring af, hvad teamet er sat i verden for, og hvilken sammenhæng eller mangel på samme, der er imellem de forskellige opgaver. Hvem, som indgår i forskellige teams, og hvor behovet for samarbejde er størst og mest reelt.

Opgavekortet skabes i fællesskab blandt en relevant gruppe af mennesker. Det er værd at overveje antallet af deltagere, hvis man skal undgå, at processen bliver for omstændig. Nu flere mennesker – jo længere proces.

Først giver lederen en kort introduktion til processen med afsæt i, hvor han/hun ser, at teamet står i den aktuelle situation. Processen tager herefter afsæt i, at deltagerne hver især noterer egne konkrete opgaver én for én på post-its.  Nogle har behov for at dele deres opgaver op i mange enkelt-sekvenser – andre vil se mere overordnet på det. Det er okay. Det giver en indsigt i, hvordan teamet arbejder, hvad den enkelte gerne vil anerkendes for, og hvor der kan være behov for at understøtte samarbejdet, hvis teamet tænker meget forskelligt omkring opgaverne. Er det meget konfliktfyldt, kan det være hensigtsmæssigt at få hjælp til at sætte ord på de forskellige præferencer på en anerkendende måde. Det er ikke afgørende, at ALLE opgaver kommer med. Målet er snarere, at der kommer en skitse af det samlede billede af det arbejdsmæssige landkort.

Med en stor eller lille stak post-its i hånden går deltagerne sammen i mindre grupper, som med afsæt i deres post-its taler med hinanden om, hvad deres arbejde består i, hvor man arbejder med noget forskelligt, og hvor der er fællesnævnere. Det er fint at sætte mennesker sammen, som ikke nødvendigvis arbejder tæt sammen i hverdagen, eller ikke kender hinanden så godt. Samtalen giver et indblik i hinandens opgaver, og hvordan opgaverne kan grupperes i arbejdstemaer.

Så er der nok brug for en pause. Dem skal man aldrig undervurdere værdien af.

Næste skridt er krævende. I fællesskab skal opgaverne nu grupperes på en stor plakat, så der kommer et fælles overblik over dem, og så det bliver tydeligere, hvilke sammenhænge der er imellem dem. Det kræver, at alle tøjler utålmodigheden og skærper nysgerrigheden, for det kan let blive tydeligt, hvis nogle mister interessen, hvis nogle opgaver og deltagere fylder meget, eller hvis det er svært at koble de enkelte opgaver til helheden.

Lederskabet i den sammenhæng er at tage vare på, at balancen i teamet bliver hensigtsmæssig, og at der sættes standard for, hvordan samspillet om de forskellige opgaver foregår. Nogle gange er det nødvendigt at bruge tid på at analysere teamets opgaver nærmere og eventuelt nedprioritere eller komme helt af med nogle, for at opgaveporteføljen bliver mere klar og håndterbar. De indledende skridt kan tages i fællesskab, men det er også her, man som leder må træde i karakter og prioritere.

Der kan vælges mere eller mindre kreative måder at formidle opgavekortet på. Det væsentlige er, at summen af arbejdstemaer og opgaver og den fortælling, som binder dem sammen, giver teamet identitet, fordi overblikket og fortællingen omkring opgaverne er med til at vise teamets berettigelse. Det er med til at definere, hvor fokus er for arbejdet, og hvordan opgaverne relaterer sig til hinanden, og hvem som skal have gavn af indsatsen.

Nu mere tydeligt det arbejdsmæssige landkort er, nu lettere er det at finde ud af, hvad de bedst egnede ledelsesgreb er til den enkelte opgave. Lederen kan gøre det mere hands-on ved at tilpasse sit lederskab til de forskellige former for kompleksitet i opgaveløsningen. Mere om det i bloggen Ledelse i kompleksitet light.

Her er et indspark til en praktisk ide, som kan skærpe lederskabet på en måde, som kan ses og mærkes. Det er ét af tre bud på konkrete måder at gøre lederskabet mere nærværende, for selvom jeg har en svaghed for at skrive lidt højstemt om lederskabet, bliver det først for alvor vedkommende, når lederskabet er noget vi både GØR og ER.

Jeg oplever, at det kan være fristende at fraskrive sig ansvaret for de ledelsesstrategiske valg og konsekvenserne af disse, når ledelse bliver en flygtig størrelse, der kan bøjes til ukendelighed, og hvis man ikke sætter noget af sig selv på spil i sin ledelse.

Med praktiske bud på lederskab i tre blogs: Daily Stand-Up, Opgavekortet og Ledelse i kompleksitet light – konkretiserer jeg, hvordan det kan gøres mere hands-on. Det er små bud på ledelsespraksis, hvor man ikke går i ledelsesstrategisk flyverskjul – men vedkender sig sit format og stiller sig til rådighed for at gøre ledelse til noget, vi er sammen om.

Daily Stand-up

Egentlig har jeg lånt metoden fra software-udviklingens univers, og jeg tror også, at jeg har taget mig visse frihedsgrader i forhold til at koble metoden til lederskab. Så bær over med, at jeg tager en de-tour for at forklare, hvor jeg har fået ideen fra, og tilgiv at jeg tager den videre.

Forsimplet sagt arbejdes der indenfor softwareudviklling med procestilgange som Agile Development, Scrum og Kanban. Ikke at jeg selv har prøvet det, men det har gjort indtryk på mig at høre om hverdagspraksis i et team, der gør. Her er Daily Stand-up med til at understøtte en kultur, hvor man lærer hinanden at kende og bruger det aktivt til at hjælpe hinanden på vej, “spille hinanden gode” og koordinerer indsatsen. Her er prioriteringerne i arbejdsfællesskabet fuldkommen nærværende. Det handler om, hvordan man bedst kan komme videre, der hvor man står lige netop den dag.

Forestil jer et team bestående af 5 it-udviklere inkl. lederen – alle mænd i alderen fra 30 til 50. Hver morgen mødes de til 15 minutters stående møde – ingen overflødig snak, ingen kaffe, 100 % koncentration. Som ramme om mødet er backlog’en, som med mine ord er lederens prioritering af samtlige opgaver i teamet (læs mere om, hvordan dette kan skabes i bloggen Opgavekortet). Det går på skift, hvem der leder mødet. Alle har max. 3 minutter til at gå to-the-point med, hvad der er nået siden sidst, hvilke opgaver der skal løses nu, og hvor der er forhindringer eller brug for hjælp til at komme videre. Mødet afsluttes med, at mødelederen læser et selvvalgt citat op. Det kan være filosofisk, illustrativt for den aktuelle stemning, sjovt, tankevækkende – det væsentlige er, at det er et ærligt valgt citat – med det formål at berige teamet. I det team, jeg har hørt om, var der en høj grad af selvledelse, men der var ikke tvivl om, at den ledelsesmæssige bevågenhed var til stede. Lederen var ikke ligeglad med, om den daglige stand-up blev gennemført.

Sådan – hverken mere eller mindre! Det, jeg hæfter mig ved, er, at denne mødeform bliver en daglig bekræftelse af arbejdsfællesskabet – en “touch base” – et “pit-stop”, hvor lederskabet består i at gøre det muligt, helt seriøst at se hinanden i øjnene og tage ansvar for at opgaverne kommer i hus – som team. Det kan selvfølgelig kun fungere, hvis der ledelsesmæssigt er lagt en god bundklang for samarbejde, og hvis opgavelisten er rimelig klar. Kort sagt, at man ved, hvad man man står med – ikke kun ved det enkelte skrivebord – men som enhed. Her kan IT-folkene lære os andre noget om at have styr på “ordrebogen”.

Det er også et møde, hvor der er plads til forskellige personligheder og til vedvarende at forny ånden i teamet, hvor valg af citat giver et lille, uskyldigt aftryk af noget større, der binder teamet sammen. Det tilfører en vigtig dimension til arbejdet at vide lidt om, hvad man hver især oplever som klogt, interessant, morsomt. Det lukker op for samhørighed at blive overrasket af hinanden. Et citat kan minde os om, hvem vi drømmer om at være og holde os fast på det. Et citat kan invitere til at tage fat om emner, som ellers ikke kommer på bordet. Det inviterer os til at være dannede mennesker – også i en arbejdssammenhæng.

At eksperimentere med Daily Stand-up vil gøre betydningen af at arbejde som team mere tydelig. Hvis ikke der er noget at samarbejde om, er der i praksis ikke noget team. I pseudo-fællesskaber bliver det svært at gøre Daily Stand-Up meningsfuldt, og det skal der handles på. Samtidig giver Daily Stand-up lederen et dagligt indblik i, om prioriteringerne er realistiske, og om de står tydeligt nok. Hvor der er vanskeligheder, som skal afhjælpes, og hvor der er noget, som skal drøftes mere i dybden efterfølgende. Den giver input til at fejre fremskridt og til at lære af fejl – og sikrer, at alle bliver set. Netop fordi det foregår hver dag, og fordi lederen kan være med på sidelinjen med hele opmærksomheden på teamet, er det en metode, som er værd at prøve af – i første omgang måske bare over 14 dage.

Metoden er blevet kritiseret for at være micro-management. Mit synspunkt er, at det i bund og grund er, hvad man gør det til med den indstilling til arbejdet og det fælles ansvar, der bliver lagt for dagen. Derfor kan Daily Stand-up også være et spejl på lederskabet, fordi den ledelsesmæssige iscenesættelse af mødet sætter standard, og det bliver tydeligere, hvad lederskabet er gjort af. Det er værd at få daglige input til, synes jeg.

Så vidt jeg ved, findes der ikke et mål for, hvilket mentalt trusselsniveau man skal regne med, når man søger ind på en ny arbejdsplads. Man kunne kalde det et samlet mål for risikograden for at skulle søge nyt job pga. manglende mening, for stort arbejdspres, ringe ledelseskvalitet, problematisk samarbejdskultur, omorganiseringer, afskedigelse, eller – hvis man bliver for længe – for at gå ned med stress med endnu større omkostninger til følge.

Jeg vil med det samme advare om, at artiklen her er lidt karrikeret, og jeg tager mig kunstnerisk frihed til at eksperimentere med en lidt voldsom metafor for psykisk arbejdsmiljø. Jeg benytter begrebet “trusselsvurdering”, som jeg har lånt fra Dansk Politi, hvor man løbende udarbejder vurderinger af terrortruslen mod Danmark. Barsk sammenligning, men når man som jeg har set og hørt om konkrete eksempler på mennesker, som jeg vil mene er blevet udsat for forskellige grader af skjult psykisk terror på deres arbejdsplads, så er det måske ikke ligegyldigt at gå radikalt til værks. Det er “worst case scenarios”, som er målestokken.

Vi ved, at mennesket er skabt med et avanceret nervesystem, som hjælper os til at overleve ved at scanne for trusler og farer. Vi ved, at vi hele tiden opfanger signaler og orienterer os i vores omverden, og at vi under normale omstændigheder er gode til at regulere os selv for at kunne være en del af gruppen, bevare vores værdighed og være i kontrol med situationen. I det hele taget ved vi utrolig meget om, hvad der får mennesker til at trives, og hvad der stresser mennesker.

Men vi ved også, at menesket er et socialt væsen, og når det netop er i det sociale rum, at truslerne ligger, så er det et forsøg værd at undersøge om terrortrussel-metaforen kan skærpe vores ansvarlighed, så vi ikke bare symptombehandler på skaderne, men kommer i gang med at omforme vores arbejdspladser, så vi fundamentalt minimerer risikofaktorerne og får grebet ind dybt nok.

På PET’s hjemmeside står der, at “[v]urderingen af terrortruslen mod Danmark er et koncentrat af en underliggende analyse, som er et af resultaterne af CTA’s [Center for Terroranalyse] brede analysearbejde, der strækker sig fra specifikke trusselsvurderinger i forhold til bestemte personer og begivenheder til bredere tendens-analyser og vurderinger af terror­relaterede fænomener, bl.a. analyser af terrorgrupper og trusler i udlan­det, som har betydning for Danmark.”

Det er selvfølgelig nogle helt andre data, som skal på bordet, når det er det psykiske arbejdsmiljø, som er i fokus for analyse. Det svære er, at det er os selv, der er “fjenden”. Jeg tager her jobansøgerens perspektiv på en trusselsanalyse, og det får mig til at pege på følgende data – ikke kun tal men også “data with a soul”:

• Har organisationen en troværdig mission og vision, som giver mening og har de autenticitet i deres virke?
• Hvilke værdier er grundlæggende i organisationen, og hvordan kommer de til udtryk i praksis?
• Hvor stor er personaleomsætningen, og hvor længe bliver medarbejdere og ledere i organisationen?
• Hvor mange omorganiseringer er der, herunder lederrokader, interne jobskifter etc.?
• Hvad er sygefraværet, og bliver tallene for stress-, angst- og depressionsrelateret fravær taget alvorligt?
• Hvor mange arbejdsmiljøproblemer kommer faktisk frem (når der ingen er kommet frem, er det ikke et mål for, at der ikke er nogen)?
• Hvilke vidnesbyrd er der om trivsel og det modsatte (og beror det på “efterretningskilder”, så flere nuancer på historierne kommer med)?
• Har man overblik over senskader hos medarbejdere, som har forladt arbejdspladsen (PTSD, lav arbejdsmarkedstilknytning, hel- eller delvis (førtids-)pensionering)?

…det er ikke en udtømmende liste, men mere en illustration af, hvor komplekse truslerne mod mental sundhed er, og den risiko man tager, når man siger “ja” til et nyt job eller bliver i et job, som ikke længere er sundt.

Det bliver for alvor ukomfortabelt, når man begynder at kigge på den konkrete trusselsvurdering af bestemte personer og begivenheder. Hvor længe vil man håbe det bedste eller vende det blinde øje til, hvis man har efterretninger om mennesker, som er i relationer, som vi ved er sundhedsskadelige fx som følge af arbejdsmæssig overbelastning, mobning, chikane, udelukkelse fra fællesskabet (prøv at slå op i forskelsbehandlingsloven for flere faktorer), eller fordi de udsættes for det som kaldes sekundær traumatisering, når man er vidne til andre menneskers oplevelser med voldsomt skadelige hændelser og vilkår.

Og når man kan se, at der er mentalt krævende begivenheder på vej, (som fx fyringer, omorganisering, radikale skift i strategi, etc.), har man så det grundlag af tillid og tryghed på arbejdspladsen, som skal muliggøre, at begivenhederne kan håndteres på en respektfuld og værdig måde for alle implicerede?

Hvilke relaterede fænomener foregår i omverden, som kan være med til at påvirke den mentale sundhed (fx. accellerationssamfund, præstationskultur, afvæbnet kritik for bare at pege i retning af nogle forskningsbidrag, som kunne være relevante). Helt konkret, har man som medarbejder tiltro til, at man kan flytte sig et sted hen, hvor truslen er mindre?

I Danmark har vi et mål for, hvad graden af terrortruslen vurderes at være. Meget alvorlig – Alvorlig – Generel – Begrænset – Ingen. Dette mål bidrager til en bevidsthed om, hvilket alarmberedskab vi skal være i som samfund. Det bidrager til ændringer i vores adfærd i det offentlige rum. Og der må også siges at blive allokeret ressourcer efter det.

På det helt nære niveau er mennesker i relationelt alarmberedskab, når de skal håndtere at være under pres i arbejdslivet. Som jeg skrev i artiklen “I organisationer er relationer det stærkeste og det skrøbeligste vi har”: “I vores tids arbejdsliv er der mange grunde til, at den psykiske sundhed kommer under pres, og det er vi nødt til at have et sprog for. Noget af det sprog stresslitteraturen giver os er: Urealistiske krav, uklare roller og ansvar, store forandringer, fyringer, høj kompleksitet, vanskeligt samarbejde, uro, vedvarende fart og støj, digitaliseringens grænseløshed, tab af mening, mangel på tilhørsforhold, mangel på anerkendelse, samvittighedsfuldhed, følelseskontrol.”

På et mere overordnet niveau spørger jeg, hvor mange mennesker skal mærke meget alvorlige eller alvorlige stressbelastninger, før vi som samfund arbejder lige så fokuseret for at komme alle grader af psykisk terror til livs – med forebyggelse, efterforskning, efterretning- og analyse og et beredskab, som kan sættes ind med en aktionsstyrkes præcision og almindeligt velplacerede indsatsstyrker?