At se musikken i Kongens leverpostej og en god holder

Steffen Brandt - 80'ernes stemme - og allerede en af de erfarne, som han sad der på en barstol på Ideal Bar på Vesterbro i begyndelsen af 00'erne. Noget i tiden har mindet mig om, hvordan TV2-forsangeren dengang inspirerede mig til at se andre steder hen, end der hvor der ellers er mest prestige.

Jeg havde sneget mig ind til et arrangement, Dansk Artist Forbund holdt for sine medlemmer. Et eksklusivt tilbud - ganske få mennesker til halvanden times samtale om sangskrivning med en af vores største sangskrivere. Arrangementet var tilrettelagt som et interview, og intervieweren, som jeg lige nu har glemt navnet på, formåede at spørge ind med en skarphed og dybde, der gav afsæt for en dialog, som klingede på mange planer. For budskaberne var udtryk for et bemærkelsesværdigt syn på kommunikation, som jeg har har taget med mig i de efterfølgende mange år som embedsmand - og nu i min nye rolle.

Overskriften til denne blog er lånt fra interviewet, men hvordan kan man forstå Steffen Brandt, når han siger, at kilden til hans tekster udspringer af "Kongens leverpostej" og "en god holder", i en ledelsesmæssig kontekst?

Det handler om, hvordan man balancerer mellem oprigtigt nærvær og den professionelle distance, når man har et budskab, som man brændende ønsker at komme ud med. Hvad det er for en tone, der er brug for at blive slået an.

Kongens leverpostej - det er vist sådan en Århus-vending - om at være lidt udenfor og ikke rigtig blive regnet for noget. Det er at være den, der står til sidst, når holdet skal sættes. Om at være til stede uden rigtig at tælle med. Og med Brandt's ord: "Så må man jo gøre sig gældende på en anden måde".

Og tag ikke fejl - der er ikke noget nedladende ved at være Kongens leverpostej - mere en lidt underspillet tilgang måske. Men det er i tomrummet af alt det, som sker omkring os, at kilden til at se virkeligheden, som den er, skal findes. Her fra dette udenfor eller udefra tegner der sig en historie, som kan ramme lige i hjertekulen - om man vil. Det er her, vi kan mærke det, som ikke kan ses, og se det som er på vej til at ske.

Kongens leverpostej er også tit en god holder. Et eksempel fra interviewet. I byggebranchen har de travlt med alt muligt. Store tegninger og fine maskiner, men der mangler altid et par hænder - nogen til at holde, mens de andre udfører deres. Sådan er det også andre steder - også i det offentlige. For tiden er der vist lidt for få til at holde.

Hvad nu, hvis lederskabet også var en sang, som skulle synges for at bevæge mennesker?

Der er noget ved Steffen Brandt's sange, der er så fængslende, at vi lytter, hører dem igen og bærer dem med os. Det, som er så stærkt, det er, at de reflekterer tiden. De tager livtag med virkeligheden og giver kød og blod til fortællingen om, hvem vi er. Rammer de netop lytteren, fordi de er skrevet fra en position af Kongens leverpostej og en god holder?

En pointe er, at selv et velskåret og professionelt antrit "er ligegyldigt, hvis ikke noget er i klemme - hvis det kun bevæger sig på overfladen". "En sang skal besjæles for at komme til at leve." Brandt nævnte sange, som egentlig er perfekte, men som ingen gider lytte til, og som selv bandet forbigår - de når ganske enkelt aldrig på sætlisterne.

Sådan er det også i ledelse, og jo mere strømlinede vi bliver til styring, organisering og forandringsledelse, des mere opmærksomhed må vi rette mod at slå tonen an, så sjælen er med. Lederskab er at have gehør for, hvad der skal til for at mennesker lytter og vil være med. Nogle gange er det at synge forrest på scenen, men lige så ofte er det udenfor spotlights'ene, i forberedelsen og i valget af, hvad og hvordan der spilles, at lederskabet viser sig.

Der er så mange dygtige ledere derude, og masser af ledelseskonsulenter, som står klar og har travlt med alt muligt. Jeg forsøger med lobby4leadership.com at være Kongens leverpostej og en god holder på den arena. En gang imellem synger jeg også en sang.

Lederskab som læring

Ledelse er ofte på dagsorden, og der er forventninger til ledere fra alle sider. Mere for mindre, bedre på nye måder fra “day one”, nye højder selvom mennesker stadig er små. Krydspres, spændetrøjer, benspænd, hvad enten de er økonomiske, politiske eller organisatoriske. Der bliver råbt på kreativitet, innovation og nytænkning. Det, som forlanges, er ledelsesmæssig transition, indenfor en ramme af det som er.

Samtidig er der er noget hemmeligt, noget tavshedsbelagt, noget nærmest pinligt ved at tale om behov for grundlæggende fornyelse indenfor ledelse. At ledelsestænkningen efterhånden er blevet udvandet, og vi ikke kan kende forskel på mål og midler, på principper og den faktiske realisering. At kommende generationer måske ikke gider tage over, sådan som præmisserne er lige nu.

Jeg tror, at ledelsesbegrebet er godt i gang med at skifte form, uden det endnu er helt entydigt, hvad det egentlig indebærer. Mulighederne er mange, og kunsten bliver at finde farbare veje i et landskab med aflejringer af mange års tænkning, grundlæggende skred, sammenstyrtning af dogmer og nyt land, som bryder frem under overfladen af det gamle.

Det er en tid, hvor der er behov for at undersøge og genopfinde lederskabet. Der skal skabes rum for at lytte til den dybe læring, som ledere samler op, når de står ansigt til ansigt med konsekvenserne af den ledelse, de praktiserer. Der må refleksion, dialog og samspil med andre ind på arenaen - og ikke kun i ledelsesnetværkene, på lederseminarerne og bag lukkede døre med velmenende konsulenter.

Lederskab bevæger sig på flere planer og må bringes til live flere steder fra. Vi skal kalde på en større åbenhed og nysgerrighed i samtalerne om, hvad ledelse er gjort af. Overraskende, udfordrende og opløftende måder at tale om lederskabet på, hvis vi vil lukke op for fornyelse. Der skal noget andet til, end det vi kender, hvis vi skal skabe energi til nye kvantespring. Eksperimenter, som kan gennemføres med stor alvor og en god portion leg, samtidig med at eksperimenterne ikke må være større, end at de er til at gabe over.

En af de måder, jeg gerne vil arbejde med at forny lederskabet på, er at se på lederskab som læring. Har ledere selv forholdt sig til, hvad det kræver at åbne sig for læring, lægge gamle vaner og præferencer bag sig og skabe ny praksis? Hvad sker der, hvis lederes læring omsættes som ledelseskraft i sig selv? Hvordan vil næste prototype på lederskab så se ud?

Tankegangen her kommer i erkendelsen af, at ledere i dag står i det samme tågeland som medarbejdere, hvor alting går så stærkt, og at ledere let kan blive overflødiggjort, hvis ikke de er hurtige "adaptorer". 

Det bedste, ledere kan gøre, er at hjælpe mennesker til at håndtere de komplekse, omskiftelige, flertydige og modsatrettede betingelser, som viser sig, når organisationer skal præstere vedvarende, helst ud over det sædvanlige og ind i den næste æra. Det kræver en høj grad af parathed - ikke bare mentalt i forhold til at sætte eksisterende viden, erfaring og praksis i spil - men også læringsparathed i forhold til at forstå det nye, forholde sig til det og omforme det på en relevant måde.

Det handler om, at den læring, der skal til for at skabe radikal forandring, er gjort af noget, som er lige så fint og sårbart som tillid. Ledere gør indtryk, når de kan hjælpe andre igennem svære forandringsprocesser, eller rettere igennem den usikkerhed, uvished og utilstrækkelighed, som følger med meget vanskelige opgaver, forandringer og i innovationsprocesser. Ledere, der selv har oplevet, forholdt sig til og omsat deres egen læring i praksis, kan bedre hjælpe andre igennem. 

Ledere, som forstår dette, og som generøst kan give det videre - det er dem, som for alvor kan bevæge sig i det nye landskab og få folk med.

Today I will wear my angel wings – or a spirit of leadership

Last week, signs of serious relational troubles came to the surface in an organisation which have my concern. Management and personnel can’t find mutual ground. Cooperation has become ever more difficult. Disagreements make complex what is already complicated. The consequence has been that mutual understanding is neglected and dialogue is rejected. Trust is sacrificed for purposes I can only speculate about.

Sadly, I have noticed that organisational relationships are wounded every day, sometimes badly sometimes it is smaller scratches - and too often the leadership spirit which could heal the wounds seems absent. What organisation can perform in this kind of atmosphere? Who are the people who thrive when communication burst and conflicts escalate? Leadership is to pay attention to the state of mind in the organisation and how it is changing. Leadership character is to judge wisely when it comes to the nature of people, communication and trust.

I bring in the overloaded metaphor “angel wings”. It is a pretty radical choice, which I use to tap into the aspiration of better leadership, especially when times are touch and we tend to loose our way with harmful attitudes towards other people as a result.   

Leadership as a concept is a multifaceted phenomenon. I came across Yukl’s definition from 1989 which says that leadership is “…influencing task objectives and strategies, influencing commitment and compliance in task behavior to achieve these objectives, influencing group maintenance and identification, and influencing the culture of an organisation.” (Yukl, G., 1989:253, Managerial Leadership: A review of Theory and Research, The Journal of Management, Vol 15, No. 2) We all know there are many ways to try to achieve this and many management books to choose from. My intension is to invite to reflect on the leadership repertoire we offer in our leadership practice.

Yet, I am not a leader, in the traditional sense I am not. I have no personel and no budget. I don’t decide what tasks to take up and which to complete. And I don’t find myself at the end of the table, speaking the last word in a crowd of people - setting the standards of quality and culture. Yet, I have had many relationships with leaders, and leadership is what concerns me the most in my professional life. How leadership is practiced and what I can do to mirror leadership and contribute to expose what makes it beautiful.

In organisations, relationships are the strongest and the most fragile we have to get the work done. Alright then, money, technology and other materials might also be important. But without people to add knowledge and ideas, to find new ways of building, producing, creating, developing stuff, there would be no need for organisation. An important part of leadership is to be concerned about the organisational well-being and how the wounds of everyday business can be healed, to nurture relational resilience, to make people willing to do their best together. Leadership is about listening, it is about sensing what is needed next to better prepare for fulfilling aims and objectives, and prepare for future accomplishments.

When leaders become numb they lack good judgement and they fuel cultural decadence. When leaders are in their feelings, they tend to lead from the point of self-centeredness. Is that what is best for the business? The same can be said about personnel, only the burden of doing the right thing is more heavy - the more authority, the more power.

The organisation I told you about seem to have forgotten that leadership is a social activity. They seem to be stuck in misunderstandings and “I’m right - you’re wrong”. Maybe something really important is at stake, which might be worth such a disastrous fight. Maybe they are well aware what they are doing to each other. Maybe it is pure revenge.

To wear angel wings is my way of saying, that leadership requires attention to the influence we have on others. To be responsible for the leadership repertoire, the intensions and positioning, and adaptive to change as this leadership is challenged. This means listening carefully to the messages available - the organisational resonans - what can be heard, what can be interpreted, what can be learned. The sounds behind the every day noise, the collective knowledge coming to the surface, the emerging answers to the struggles we are facing as organisations and as people. It is a way of lobbying for a leadership approach which raise the sight and listen louder. It is leadership from a greater place than just muddling through - operational blindness - self-sufficiency and survival of the fittest.

It is in the breach of different interests and perspectives we build or damage trust. This is when our character is revealed. The angel wings can be a reminder of taking a bigger view, a way to accommodate inappropriate outcomes of other peoples limitations. I know we can never be a hundred procent angels, but we can worship the wealth of trust and throw ourselves into that kind of treasure hunt - the bravest will seek in difficult and dangerous land.

I don’t say I know the kind of landscape in details - but here I am. Getting my boots dirty, with a biding wind in my face, which keeps me alert. My contribution is to look for different leadership spaces, to take some speed out of everyday business and to reflect about what leadership is made of and to engage in sharing this kind of thinking. Ambitious - or naive. I will stay with it for a while. Maybe there are greater findings to be found.

Tryghedsnarkoman – hvorfor er du afhængig?

Da jeg i sidste uge sagde farvel til en arbejdsplads, som efter 11 år nærmest er gået i blodet på mig, for - selvvalgt - at prøve kræfter med ikke at have et job på hånden, men kun mine egne ideer og drivkraft, blev jeg mødt af ord som "sejt", "modigt", "spændende". Men ud over min glæde over skønne kollegers velmenende skub på vejen, var det den let selvkritiske konstatering af egen tryghedsnarkomani hos en del af disse mennesker, som fik mig til at tænke over, hvad der gør, at så mange mennesker har svært ved at følge deres drømme og tage skridtet ud i det uvisse.

Bare for at starte et sted, så er jeg med på, at angsten for at fejle, økonomisk usikkerhed, man ved, hvad man har, ikke hvad man får, og alt det der - sikkert er en del af forklaringen. Alligevel er det ikke det, der træder i øjnene, når jeg ser disse menneskers kapacitet, råderum og mulighed for at få det bedste af flere verdener. Det er ikke manglende evner, disse mennesker er hæmmet af. Hvad er det så, der hindrer dem i springet, skiftet, nyorienteringen, fornyelsen - og vove sig ud af den berygtede comfort zone.

Hvis bare tryghedsnarkomanien kun handlede om at blive i sit job, ved sin læst og passe sit arbejde istedet for at drømme om noget grønnere græs, var der nok ikke andet at sige til det end “stå nu lidt fast og drop den der evige realisering af dig selv”. Det er mere det, at tryghedsnarkomanien let bliver et persontræk og en fælles kultur, som også smitter af på lysten til at tage en chance, sætte sig selv på spil og måske skabe noget nyt og fantastisk - noget hidtil uset - der hvor man ER.

Jeg fik lyst til at gå på opdagelse og i kødet på den nærmest clicheagtig undskyldning for at lukke ned for drømmene, visionerne og ambitionerne. Hvad nu hvis tryghedsnarkomanien egentlig kommer af en cocktail af hvilen på laurbærrene og forfængelighed, krydret med en konserverende form for social ansvarlighed - ikke at udstille fællesskabets normklister, ved at træde ud af gruppen og gøre noget overraskende? Hvad nu hvis det er magelighed, dovenskab og manglende nysgerrighed på en verden, der er større? Hvad nu hvis man bare er så ideforladt, at man ikke kan se andre veje, end den der allerede er trådt?

Det er ikke sådan, jeg ser det.

At være afhængig af tryghed er Menneskeligt med stort M. Det er i trygheden, vi kan være skabende. I utryghed er det ren overlevelse, når vi flytter os. Men hvad er denne “tryghedsnarkomani” så gjort af, og hvor ville vi være, hvis afhængigheden af trygheden ikke var så udtalt, som det lader til, at den er?

Store skridt på eget initiativ kræver, at man er afklaret med at være på usikker grund, og at man er villig til at tage ansvaret - også for at miste noget. Det, der var. Den position, man havde. Sit selvbillede og også den historie, andre fortæller om én. Det kan være svært at tage springet og gøre tingene på nye måder, hvis ikke man har en eller anden form for sikkerhedsnet, som kan opveje risikoen. Det er forskelligt, hvad der er vigtigt for at føle sig tryg - det økonomiske, det sociale eller det mentale i at have kontrol med situationen. Det kan også være, at det er andre mål, som spiller ind. For mig var der nogle helt grundlæggende værdier, som overtrumfede angsten.

Spørgsmål 1: Hvordan kan jeg skabe et tilstrækkeligt sikkerhedsnet?

Store skridt kan også kræve, at der er en mere konkret ide eller drivkraft. Men helt ærligt. For mit eget vedkommende var det først, da jeg havde truffet beslutningen om at gå en anden vej, at mine ideer for alvor tog form, at jeg fandt ud af, hvad jeg skulle gå efter helt konkret. Det er stadig for tidligt at bedømme, om der er nok substans i det, jeg gør. For at finde frem til passionen, er man nødt til at være ærlig med sig selv, hvad der giver energi og begejstring, og om det er stærkt nok til at smitte af på omgivelserne og skabe fremdrift. Man skal nok også være villig til at “dø” en lille smule for at nå drømmen.

Spørgsmål 2: Hvad er det, jeg brænder for, hvad tænder flammen i hjertet og ilden i øjnene?

Jeg tror, der kan være en tendens til at gå for længe alene med vores drømme. På et tidspunkt blev jeg træt af at høre min egen indre stemme fable om den noget abstrakte ide om at leve af at være min egen arbejdsgiver. Det var svært at tage skridtet videre. Hvis drømmen blev sagt højt, kunne enhver jo se min middelmådighed, hvis jeg fik kolde fødder, var langsommelige eller fuldstændig urealistisk i min ambition. Det hjalp at lede efter rollemodeller og finde nogle mennesker, som allerede havde gjort noget ud over det sædvanelige. Der er overraskende mange af dem. En god portion selvironi og begrænset selvhøjtidelighed kan også være det, der gør det at blotte sig til en naturlig del af processen.

Så spørgsmål 3 er: Hvem kan jeg hente inspiration, støtte og hjælp fra?

Tryghedsnarkoman - hvorfor er du afhængig? Jeg tror, det er fordi, der er nogle spørgsmål, som ikke er blevet besvaret tilstrækkeligt. Vi bliver hele tiden forstyrret. Der er hele tiden noget andet, vi skal. Og så er det ikke så mærkeligt, at drivkraften udebliver og modet svigter. Det er interessant, hvor svært det er, at finde plads til at blive længe nok i refleksions-mode, til at tingene kan falde på plads. Et minuts time out her og der er bare ikke nok. Det tager tid og fokus at finde sine egne svar på, hvor man står, hvad man har med sig, hvem man har brug for hjælp fra, for at komme derhen, hvor man gerne vil være? Det kræver også et gedigent kig på sig selv at afgøre, om tiden er moden.

Hvis drømmen er der, om at vove sig ud af comfort zone, så bliver det måske lidt nemmere at komme videre, hvis man har forholdt sig seriøst til de tre spørgsmål ovenfor. Det helt store spørgsmål er så, om man er klar til at tage handling på sine drømme - om man er villig til tage investeringen - med alt hvad det indebærer.

Spørgsmål 4: Hvordan bliver jeg klar - helt konkret - nu?

Det kan godt være, at man kan blive ramt af gode undskyldninger på så pågående et spørgsmål, men det har for mig at se ikke så meget med tryghedsnarkomani at gøre. Det er fordi, man ikke helt har skabt rammerne for at forfølge drømmen, kan sætte tydelige nok ord på, har fundet de mennesker, som kan hjælpe én på vej, og har taget den helt dybe indånding - derude på kanten.

Og det er okay. Det, der skal ske, skal ske.