Denne blog handler om, hvordan lederen kan skabe overblik og helhedsforståelse for opgaverne i et team med en metode, jeg har kaldt Opgavekortet. Det er mit bud på en simpel proces, lederen kan bruge, hvis det ikke er helt tydeligt, hvordan det arbejdsmæssige landkort egentlig ser ud, eller hvis der er brug for at styrke teamoplevelsen på en konkret og opgaverelateret måde.

Jeg har også skrevet om Daily Stand-up og Ledelse i kompleksitet light, som inputs til at skærpe den ledelsesmæssige opmærksomhed på teamet og vise lederskab i en hverdagspraksis – også når det bliver komplekst. En af forudsætninger, for at Daily Stand-Up kan fungere godt, er, at der er klarhed om de opgaver, som teamet står med, hvordan de prioriteres, og hvad det kræver at gennemføre dem.

Det er ikke altid lige let at prioritere imellem forskellige opgaver, som alle sammen er vigtige. Men det kan være nødvendigt at prioritere den ledelsesmæssige bevågenhed, og at gøre det på en måde som kan accepteres som relevant. Det giver jeg nogle bud på her.

Opgavekortet

Opgavekortet er en proces, der hjælper til at få et fælles billede af kerneopgaverne og de mere perifære opgaver, som har det med at snige sig ind på “to do”-listen. Arbejdet med opgavekortet kan give en fælles afklaring af, hvad teamet er sat i verden for, og hvilken sammenhæng eller mangel på samme, der er imellem de forskellige opgaver. Hvem, som indgår i forskellige teams, og hvor behovet for samarbejde er størst og mest reelt.

Opgavekortet skabes i fællesskab blandt en relevant gruppe af mennesker. Det er værd at overveje antallet af deltagere, hvis man skal undgå, at processen bliver for omstændig. Nu flere mennesker – jo længere proces.

Først giver lederen en kort introduktion til processen med afsæt i, hvor han/hun ser, at teamet står i den aktuelle situation. Processen tager herefter afsæt i, at deltagerne hver især noterer egne konkrete opgaver én for én på post-its.  Nogle har behov for at dele deres opgaver op i mange enkelt-sekvenser – andre vil se mere overordnet på det. Det er okay. Det giver en indsigt i, hvordan teamet arbejder, hvad den enkelte gerne vil anerkendes for, og hvor der kan være behov for at understøtte samarbejdet, hvis teamet tænker meget forskelligt omkring opgaverne. Er det meget konfliktfyldt, kan det være hensigtsmæssigt at få hjælp til at sætte ord på de forskellige præferencer på en anerkendende måde. Det er ikke afgørende, at ALLE opgaver kommer med. Målet er snarere, at der kommer en skitse af det samlede billede af det arbejdsmæssige landkort.

Med en stor eller lille stak post-its i hånden går deltagerne sammen i mindre grupper, som med afsæt i deres post-its taler med hinanden om, hvad deres arbejde består i, hvor man arbejder med noget forskelligt, og hvor der er fællesnævnere. Det er fint at sætte mennesker sammen, som ikke nødvendigvis arbejder tæt sammen i hverdagen, eller ikke kender hinanden så godt. Samtalen giver et indblik i hinandens opgaver, og hvordan opgaverne kan grupperes i arbejdstemaer.

Så er der nok brug for en pause. Dem skal man aldrig undervurdere værdien af.

Næste skridt er krævende. I fællesskab skal opgaverne nu grupperes på en stor plakat, så der kommer et fælles overblik over dem, og så det bliver tydeligere, hvilke sammenhænge der er imellem dem. Det kræver, at alle tøjler utålmodigheden og skærper nysgerrigheden, for det kan let blive tydeligt, hvis nogle mister interessen, hvis nogle opgaver og deltagere fylder meget, eller hvis det er svært at koble de enkelte opgaver til helheden.

Lederskabet i den sammenhæng er at tage vare på, at balancen i teamet bliver hensigtsmæssig, og at der sættes standard for, hvordan samspillet om de forskellige opgaver foregår. Nogle gange er det nødvendigt at bruge tid på at analysere teamets opgaver nærmere og eventuelt nedprioritere eller komme helt af med nogle, for at opgaveporteføljen bliver mere klar og håndterbar. De indledende skridt kan tages i fællesskab, men det er også her, man som leder må træde i karakter og prioritere.

Der kan vælges mere eller mindre kreative måder at formidle opgavekortet på. Det væsentlige er, at summen af arbejdstemaer og opgaver og den fortælling, som binder dem sammen, giver teamet identitet, fordi overblikket og fortællingen omkring opgaverne er med til at vise teamets berettigelse. Det er med til at definere, hvor fokus er for arbejdet, og hvordan opgaverne relaterer sig til hinanden, og hvem som skal have gavn af indsatsen.

Nu mere tydeligt det arbejdsmæssige landkort er, nu lettere er det at finde ud af, hvad de bedst egnede ledelsesgreb er til den enkelte opgave. Lederen kan gøre det mere hands-on ved at tilpasse sit lederskab til de forskellige former for kompleksitet i opgaveløsningen. Mere om det i bloggen Ledelse i kompleksitet light.

Her er et indspark til en praktisk ide, som kan skærpe lederskabet på en måde, som kan ses og mærkes. Det er ét af tre bud på konkrete måder at gøre lederskabet mere nærværende, for selvom jeg har en svaghed for at skrive lidt højstemt om lederskabet, bliver det først for alvor vedkommende, når lederskabet er noget vi både GØR og ER.

Jeg oplever, at det kan være fristende at fraskrive sig ansvaret for de ledelsesstrategiske valg og konsekvenserne af disse, når ledelse bliver en flygtig størrelse, der kan bøjes til ukendelighed, og hvis man ikke sætter noget af sig selv på spil i sin ledelse.

Med praktiske bud på lederskab i tre blogs: Daily Stand-Up, Opgavekortet og Ledelse i kompleksitet light – konkretiserer jeg, hvordan det kan gøres mere hands-on. Det er små bud på ledelsespraksis, hvor man ikke går i ledelsesstrategisk flyverskjul – men vedkender sig sit format og stiller sig til rådighed for at gøre ledelse til noget, vi er sammen om.

Daily Stand-up

Egentlig har jeg lånt metoden fra software-udviklingens univers, og jeg tror også, at jeg har taget mig visse frihedsgrader i forhold til at koble metoden til lederskab. Så bær over med, at jeg tager en de-tour for at forklare, hvor jeg har fået ideen fra, og tilgiv at jeg tager den videre.

Forsimplet sagt arbejdes der indenfor softwareudviklling med procestilgange som Agile Development, Scrum og Kanban. Ikke at jeg selv har prøvet det, men det har gjort indtryk på mig at høre om hverdagspraksis i et team, der gør. Her er Daily Stand-up med til at understøtte en kultur, hvor man lærer hinanden at kende og bruger det aktivt til at hjælpe hinanden på vej, “spille hinanden gode” og koordinerer indsatsen. Her er prioriteringerne i arbejdsfællesskabet fuldkommen nærværende. Det handler om, hvordan man bedst kan komme videre, der hvor man står lige netop den dag.

Forestil jer et team bestående af 5 it-udviklere inkl. lederen – alle mænd i alderen fra 30 til 50. Hver morgen mødes de til 15 minutters stående møde – ingen overflødig snak, ingen kaffe, 100 % koncentration. Som ramme om mødet er backlog’en, som med mine ord er lederens prioritering af samtlige opgaver i teamet (læs mere om, hvordan dette kan skabes i bloggen Opgavekortet). Det går på skift, hvem der leder mødet. Alle har max. 3 minutter til at gå to-the-point med, hvad der er nået siden sidst, hvilke opgaver der skal løses nu, og hvor der er forhindringer eller brug for hjælp til at komme videre. Mødet afsluttes med, at mødelederen læser et selvvalgt citat op. Det kan være filosofisk, illustrativt for den aktuelle stemning, sjovt, tankevækkende – det væsentlige er, at det er et ærligt valgt citat – med det formål at berige teamet. I det team, jeg har hørt om, var der en høj grad af selvledelse, men der var ikke tvivl om, at den ledelsesmæssige bevågenhed var til stede. Lederen var ikke ligeglad med, om den daglige stand-up blev gennemført.

Sådan – hverken mere eller mindre! Det, jeg hæfter mig ved, er, at denne mødeform bliver en daglig bekræftelse af arbejdsfællesskabet – en “touch base” – et “pit-stop”, hvor lederskabet består i at gøre det muligt, helt seriøst at se hinanden i øjnene og tage ansvar for at opgaverne kommer i hus – som team. Det kan selvfølgelig kun fungere, hvis der ledelsesmæssigt er lagt en god bundklang for samarbejde, og hvis opgavelisten er rimelig klar. Kort sagt, at man ved, hvad man man står med – ikke kun ved det enkelte skrivebord – men som enhed. Her kan IT-folkene lære os andre noget om at have styr på “ordrebogen”.

Det er også et møde, hvor der er plads til forskellige personligheder og til vedvarende at forny ånden i teamet, hvor valg af citat giver et lille, uskyldigt aftryk af noget større, der binder teamet sammen. Det tilfører en vigtig dimension til arbejdet at vide lidt om, hvad man hver især oplever som klogt, interessant, morsomt. Det lukker op for samhørighed at blive overrasket af hinanden. Et citat kan minde os om, hvem vi drømmer om at være og holde os fast på det. Et citat kan invitere til at tage fat om emner, som ellers ikke kommer på bordet. Det inviterer os til at være dannede mennesker – også i en arbejdssammenhæng.

At eksperimentere med Daily Stand-up vil gøre betydningen af at arbejde som team mere tydelig. Hvis ikke der er noget at samarbejde om, er der i praksis ikke noget team. I pseudo-fællesskaber bliver det svært at gøre Daily Stand-Up meningsfuldt, og det skal der handles på. Samtidig giver Daily Stand-up lederen et dagligt indblik i, om prioriteringerne er realistiske, og om de står tydeligt nok. Hvor der er vanskeligheder, som skal afhjælpes, og hvor der er noget, som skal drøftes mere i dybden efterfølgende. Den giver input til at fejre fremskridt og til at lære af fejl – og sikrer, at alle bliver set. Netop fordi det foregår hver dag, og fordi lederen kan være med på sidelinjen med hele opmærksomheden på teamet, er det en metode, som er værd at prøve af – i første omgang måske bare over 14 dage.

Metoden er blevet kritiseret for at være micro-management. Mit synspunkt er, at det i bund og grund er, hvad man gør det til med den indstilling til arbejdet og det fælles ansvar, der bliver lagt for dagen. Derfor kan Daily Stand-up også være et spejl på lederskabet, fordi den ledelsesmæssige iscenesættelse af mødet sætter standard, og det bliver tydeligere, hvad lederskabet er gjort af. Det er værd at få daglige input til.

Det er vigtigt at tage sit lederskab på sig, når den opgave, der skal gives videre, er fuld af modsatrettede krav, uafklarede rammer, har mange/få data at bygge på, har begrænsede ressourcer eller er baseret på decideret modsatrettede præmisser. Kort sagt, når opgaven er meget kompleks. Men fordi denne type opgaver netop har det med at blive betegnet komplekse, bliver det også mere legitimt for lederen at skubbe ansvaret over på de dygtige vidensmedarbejdere eller – for topchefernes vedkommende – på mellemlederne. Der skal lige arbejdes med det og gives nogle bud på løsninger, før man vil tage stilling og træffe beslutninger.

Lidt hårdt sat op forventes vidensmedarbejderne eller mellemlederne at drible med kompleksiteten, mens opdragsgiver kan kigge på fra sidelinjen. Så er det godt at være opmærksom på metoder til at håndtere kompleksiteten.

Til de af jer, som tager del i kompleksitetens suppedas, og som er nysgerrige på flere eller nye måder at gøre det på, er her nogle bud på, hvordan der kan skabes klarhed om det råderum, der ligger i opgaven, og hvilke ledelsesmæssige greb, som kan bruges. Ligesom ideerne til Daily Stand-Up og Opgavekortet, som jeg også har skrevet blogs om, er her et input til at arbejde med sit ledelsesrepertoire. Pointen er at tune ind på karakteren af det komplekse og tilpasse sit lederskab herefter.

Ledelse i kompleksitet light

Hvordan kan man gå til en opgave, der er kompleks og gøre det på en måde, som ikke er alt for kompleks i sig selv? I denne blog forsøger jeg at gøre det enkelt at gøre noget tidligt. Samtidig må jeg indrømme, at det er lidt pinligt, at jeg ikke trækker hele den store forskningspalet frem, når nu jeg egentlig godt ved, at der mange meget dygtige folk, der har klog’et sig på det her. Jeg har lånt lidt her og der, og havde dette været en forskningsartikel, ville referencelisten indeholde både Ralph Stacey, Eli Sopow, Lotte Darsø med flere. Til gengæld er tilgangen en enkel vej til at få lidt mere styr på det ustyrlige – og ved at kalde den light, satser jeg på, at det går alligevel.

Råderum – liberty of action

Et af de områder, det er en god ide at få hold på, er råderummet eller “liberty of action”, som egentlig siger skarpere, hvad der er på spil. Det er med andre ord ikke nok at kende præmissen “kompleks opgave”. Der skal lidt mere afklaring til – også selvom det består i at afklare, at tingene ikke er afklarede. Det handler om, at der bliver sat ord på, hvordan man er forpligtet på opgaven, hvordan forventningerne er til både arbejdsproces og leverance, og at der bliver skabt en fælles forståelse af præmisserne for opgaven, herunder karakteren af kompleksiteten. På engelsk vil man kalde det “accountability”, men oversættelsen “ansvarlighed” rummer ikke helt den fulde betydning af, at det er de ydre forventninger fra opdragsgiver og interessenter, der er i fokus – hvad man bliver stillet til ansvar for.

Ansvarlighed har også et indre ankerpunkt, og det er den næste del, som er med til at spille ind på evnen til at håndtere det komplekse. Har man reelt taget ansvar for opgaven, så man er villig til at gå ind i den afsøgende, undersøgende og opsøgende proces, det ofte er at finde løsninger til komplekse opgaver. For at skelne mellem disse to positioner er den engelske oversættelse bedre. “Responsibility” er udtryk for, at opgaven er forstået og anerkendt som relevant og nødvendig, og at man er parat til at tage bolden op, med det bedste man har at give. Hvis dette ikke er på plads, er det svært at etablere den tillid og det engagement, som skal drive løsninger og/eller innovationskraft.

Ét er, at man selv har taget ansvar for opgaven, men det er samtidig væsenligt for at kunne handle på det, at man ved, hvad man har at gøre godt med. Det kan være i form af ressourcer, mandat til at træffe beslutninger, magtbeføjelser – både de formelle og mere uformelle – afhængigheder og adgangen til relevante aktører. Autoritet i ordets fulde og nuancerede betydning.

Det interessante i forhold til kompleksitet er, at uanset om råderummer er stort eller lille, så er det befordrende for at kunne tage handling, at man kender sit råderum. Det er herfra man kan udfolde sig indenfor rammerne eller udfordre dem på en tilpas måde. Det giver lidt stabilitet midt i virvaret.

Valg af ledelsesgreb

Komplekse opgaver kræver en helt basal vurdering af, hvorfor og hvad det er, der gør, at opgaven er svær at få greb om. Det kan man godt kan gå lidt slavisk til værks med som en start. For det første er der hele spørgsmålet om karakteren og omfanget af viden og data. Hvis data er meget dårlige, mangelfulde, uoverskuelige, flertydige, omfangsrige, eller hvis årsags-/virkningskæden er usikker, er det med til at gøre opgaven mere kompleks.

Her kan de ledelsesmæssige greb blandt andet bestå i at få indsamlet nødvendig viden, både den eksisterende og den nye, at få analyseret data nærmere, finde fejlkilder eller at sætte scenarier for sammenhænge op. Det er forskellige veje til at forstå opgaven bedre. Det plejer ikke at være dette, der giver problemer, selvom det kan være krævende nok.

Jeg har til gengæld erfaret, at der kan være meget stor uenighed om, hvad der er de relevante analyser, hvilke fagligheder, som er berettiget til at kloge sig på forskellige problemstillinger, hvem som har noget at skulle have sagt, og hvem som magter eller har magt til at forfølge forskellige spor i arbejdet.

En del opgaver bliver egentlig komplekse, fordi vi har en evne til at indvikle, sammenrode og kaste tåge over eller grus i det maskineri, som ellers skal få opgaveløsningen ud over stepperne. Det er sådan noget, der har det med at ske i organisationer. Det er ikke altid lige kønt, og det er ikke altid lige synligt, hvor denne form for kompleksitet har sit arnested.

At være god til at håndtere kompleksitet hænger derfor sammen med at opbygge et fleksibelt lederskab, der balancerer uenigheder og modsatrettede interesser på en måde, som forenkler eller kaster lys over kompleksiteten – så den er til at arbejde med. Med velvalgte ledelsesgreb kan den latente viden, der er behov for, blive frigivet, og brydninger af forskellige holdninger, verdensbilleder og erfaringsgrundlag blive aktiver. Konkret kan det spænde fra forhandling og kompromiser, dialog- og samarbejdsaktiviteter, co-creation, til command-control, game-change og andre afskygninger af magt.

Ved komplekse opgaver er lederskab derfor langt fra one-size-fits-all, men skal foldes ud gennem et tilstrækkeligt ledelsesrepertoire og en bevidsthed om, hvilke ledelsesgreb der gøres brug af hvornår.

Det er en vedvarende læreproces at udvikle sådan en fleksibilitet, og det indebærer indsigt i eksisterende viden, erfaring og praksis, som man bærer med sig, inputs af ny viden, refleksion og dialog om, hvad den nye viden indebærer og eksperimenter med at omsætte det i praksis. I den proces kan lederskabet mærkes, hvis man er i stand til at sætte ord på sin ledelsesfaglighed og er afklaret med, hvorfor valget falder på bestemte ledelsesgreb.

Steffen Brandt – 80’ernes stemme – og allerede en af de erfarne, som han sad der på en barstol på Ideal Bar på Vesterbro i begyndelsen af 00’erne. Noget i tiden har mindet mig om, hvordan TV2-forsangeren dengang inspirerede mig til at se andre steder hen, end der hvor der ellers er mest prestige.

Jeg havde sneget mig ind til et arrangement, Dansk Artist Forbund holdt for sine medlemmer. Et eksklusivt tilbud – ganske få mennesker til halvanden times samtale om sangskrivning med en af vores største sangskrivere. Arrangementet var tilrettelagt som et interview, og intervieweren, som jeg lige nu har glemt navnet på, formåede at spørge ind med en skarphed og dybde, der gav afsæt for en dialog, som klingede på mange planer. For budskaberne var udtryk for et bemærkelsesværdigt syn på kommunikation, som jeg har har taget med mig i de efterfølgende mange år som embedsmand – og nu i min nye rolle.

Overskriften til denne blog er lånt fra interviewet, men hvordan kan man forstå Steffen Brandt, når han siger, at kilden til hans tekster udspringer af “Kongens leverpostej” og “en god holder”, i en ledelsesmæssig kontekst?

Det handler om, hvordan man balancerer mellem oprigtigt nærvær og den professionelle distance, når man har et budskab, som man brændende ønsker at komme ud med. Hvad det er for en tone, der er brug for at blive slået an.

Kongens leverpostej – det er vist sådan en Århus-vending – om at være lidt udenfor og ikke rigtig blive regnet for noget. Det er at være den, der står til sidst, når holdet skal sættes. Om at være til stede uden rigtig at tælle med. Og med Brandt’s ord: “Så må man jo gøre sig gældende på en anden måde”.

Og tag ikke fejl – der er ikke noget nedladende i at være Kongens leverpostej – mere en lidt underspillet tilgang måske. Men det er i tomrummet af alt det, som sker omkring os, at kilden til at se virkeligheden, som den er, skal findes. Her fra dette udenfor eller udefra tegner der sig en historie, som kan ramme lige i hjertekulen – om man vil. Det er her, vi kan mærke det, som ikke kan ses, og se det som er på vej til at ske.

Kongens leverpostej er også tit en god holder. Et eksempel fra interviewet. I byggebranchen har de travlt med alt muligt. Store tegninger og fine maskiner, men der mangler altid et par hænder – nogen til at holde, mens de andre udfører deres. Sådan er det også andre steder – også i det offentlige. For tiden er der vist lidt for få til at holde.

Hvad nu, hvis lederskabet også var en sang, som skulle synges for at bevæge mennesker?

Der er noget ved Steffen Brandt’s sange, der er så fængslende, at vi lytter, hører dem igen og bærer dem med os. Det, som er så stærkt, det er, at de reflekterer tiden. De tager livtag med virkeligheden og giver kød og blod til fortællingen om, hvem vi er. Rammer de netop lytteren, fordi de er skrevet fra en position af Kongens leverpostej og en god holder?

En pointe er, at selv et velskåret og professionelt antrit “er ligegyldigt, hvis ikke noget er i klemme – hvis det kun bevæger sig på overfladen”. “En sang skal besjæles for at komme til at leve.” Brandt nævnte sange, som egentlig er perfekte, men som ingen gider lytte til, og som selv bandet forbigår – de når ganske enkelt aldrig på sætlisterne.

Sådan er det også i ledelse, og jo mere strømlinede vi bliver til styring, organisering og forandringsledelse, des mere opmærksomhed må vi rette mod at slå tonen an, så sjælen er med. Lederskab er at have gehør for, hvad der skal til for at mennesker lytter og vil være med. Nogle gange er det at synge forrest på scenen, men lige så ofte er det udenfor spotlights’ene, i forberedelsen og i valget af, hvad og hvordan der spilles, at lederskabet viser sig.

Der er så mange dygtige ledere derude, og masser af ledelseskonsulenter, som står klar og har travlt med alt muligt. Jeg forsøger med lobby4leadership.com at være Kongens leverpostej og en god holder på den arena. En gang imellem synger jeg også en sang.

Ledelse er ofte på dagsorden, og der er forventninger til ledere fra alle sider. Mere for mindre, bedre på nye måder fra “day one”, nye højder selvom mennesker stadig er små. Krydspres, spændetrøjer, benspænd, hvad enten de er økonomiske, politiske eller organisatoriske. Der bliver råbt på kreativitet, innovation og nytænkning. Det, som forlanges, er ledelsesmæssig transition, indenfor en ramme af det som er.

Samtidig er der er noget hemmeligt, noget tavshedsbelagt, noget nærmest pinligt ved at tale om behov for grundlæggende fornyelse indenfor ledelse. At ledelsestænkningen efterhånden er blevet udvandet, og vi ikke kan kende forskel på mål og midler, på principper og den faktiske realisering. At kommende generationer måske ikke gider tage over, sådan som præmisserne er lige nu.

Jeg tror, at ledelsesbegrebet er godt i gang med at skifte form, uden det endnu er helt entydigt, hvad det egentlig indebærer. Mulighederne er mange, og kunsten bliver at finde farbare veje i et landskab med aflejringer af mange års tænkning, grundlæggende skred, sammenstyrtning af dogmer og nyt land, som bryder frem under overfladen af det gamle.

Det er en tid, hvor der er behov for at undersøge og genopfinde lederskabet. Der skal skabes rum for at lytte til den dybe læring, som ledere samler op, når de står ansigt til ansigt med konsekvenserne af den ledelse, de praktiserer. Der må refleksion, dialog og samspil med andre ind på arenaen – og ikke kun i ledelsesnetværkene, på lederseminarerne og bag lukkede døre med velmenende konsulenter.

Lederskab bevæger sig på flere planer og må bringes til live flere steder fra. Vi skal kalde på en større åbenhed og nysgerrighed i samtalerne om, hvad ledelse er gjort af. Overraskende, udfordrende og opløftende måder at tale om lederskabet på, hvis vi vil lukke op for fornyelse. Der skal noget andet til, end det vi kender, hvis vi skal skabe energi til nye kvantespring. Eksperimenter, som kan gennemføres med stor alvor og en god portion leg, samtidig med at eksperimenterne ikke må være større, end at de er til at gabe over.

En af de måder, jeg gerne vil arbejde med at forny lederskabet på, er at se på lederskab som læring. Har ledere selv forholdt sig til, hvad det kræver at åbne sig for læring, lægge gamle vaner og præferencer bag sig og skabe ny praksis? Hvad sker der, hvis lederes læring omsættes som ledelseskraft i sig selv? Hvordan vil næste prototype på lederskab så se ud?

Tankegangen her kommer i erkendelsen af, at ledere i dag står i det samme tågeland som medarbejdere, hvor alting går så stærkt, og at ledere let kan blive overflødiggjort, hvis ikke de er hurtige “adaptorer”.

Det bedste, ledere kan gøre, er at hjælpe mennesker til at håndtere de komplekse, omskiftelige, flertydige og modsatrettede betingelser, som viser sig, når organisationer skal præstere vedvarende, helst ud over det sædvanlige og ind i den næste æra. Det kræver en høj grad af parathed – ikke bare mentalt i forhold til at sætte eksisterende viden, erfaring og praksis i spil – men også læringsparathed i forhold til at forstå det nye, forholde sig til det og omforme det på en relevant måde.

Det handler om, at den læring, der skal til for at skabe radikal forandring, er gjort af noget, som er lige så fint og sårbart som tillid. Ledere gør indtryk, når de kan hjælpe andre igennem svære forandringsprocesser, eller rettere igennem den usikkerhed, uvished og utilstrækkelighed, som følger med meget vanskelige opgaver, forandringer og i innovationsprocesser. Ledere, der selv har oplevet, forholdt sig til og omsat deres egen læring i praksis, kan bedre hjælpe andre igennem.

Ledere, som forstår dette, og som generøst kan give det videre – det er dem, som for alvor kan bevæge sig i det nye landskab og få folk med.

Dengang jeg sagde farvel til en arbejdsplads, som efter 11 år nærmest er gået i blodet på mig, for – selvvalgt – at prøve kræfter med ikke at have et job på hånden, men kun mine egne ideer og drivkraft, blev jeg mødt af ord som “sejt”, “modigt”, “spændende”. Men ud over min glæde over skønne kollegers velmenende skub på vejen, var det den let selvkritiske konstatering af egen tryghedsnarkomani hos en del af disse mennesker, som fik mig til at tænke over, hvad der gør, at så mange mennesker har svært ved at følge deres drømme og tage skridtet ud i det uvisse.

Bare for at starte et sted, så er jeg med på, at angsten for at fejle, økonomisk usikkerhed, man ved, hvad man har, ikke hvad man får, og alt det der – sikkert er en del af forklaringen. Alligevel er det ikke det, der træder i øjnene, når jeg ser disse menneskers kapacitet, råderum og mulighed for at få det bedste af flere verdener. Det er ikke manglende evner, disse mennesker er hæmmet af. Hvad er det så, der hindrer dem i springet, skiftet, nyorienteringen, fornyelsen – og vove sig ud af den berygtede comfort zone.

Hvis bare tryghedsnarkomanien kun handlede om at blive i sit job, ved sin læst og passe sit arbejde istedet for at drømme om noget grønnere græs, var der nok ikke andet at sige til det end “stå nu lidt fast og drop den der evige realisering af dig selv”. Det er mere det, at tryghedsnarkomanien let bliver et persontræk og en fælles kultur, som også smitter af på lysten til at tage en chance, sætte sig selv på spil og måske skabe noget nyt og fantastisk – noget hidtil uset – der hvor man ER.

Jeg fik lyst til at gå på opdagelse og i kødet på den nærmest clicheagtig undskyldning for at lukke ned for drømmene, visionerne og ambitionerne. Hvad nu hvis tryghedsnarkomanien egentlig kommer af en cocktail af hvilen på laurbærrene og forfængelighed, krydret med en konserverende form for social ansvarlighed – ikke at udstille fællesskabets normklister, ved at træde ud af gruppen og gøre noget overraskende? Hvad nu hvis det er magelighed, dovenskab og manglende nysgerrighed på en verden, der er større? Hvad nu hvis man bare er så ideforladt, at man ikke kan se andre veje, end den der allerede er trådt?

Det er ikke sådan, jeg ser det.

At være afhængig af tryghed er Menneskeligt med stort M. Det er i trygheden, vi kan være skabende. I utryghed er det ren overlevelse, når vi flytter os. Men hvad er denne “tryghedsnarkomani” så gjort af, og hvor ville vi være, hvis afhængigheden af trygheden ikke var så udtalt, som det lader til, at den er?

Store skridt på eget initiativ kræver, at man er afklaret med at være på usikker grund, og at man er villig til at tage ansvaret – også for at miste noget. Det, der var. Den position, man havde. Sit selvbillede og også den historie, andre fortæller om én. Det kan være svært at tage springet og gøre tingene på nye måder, hvis ikke man har en eller anden form for sikkerhedsnet, som kan opveje risikoen. Det er forskelligt, hvad der er vigtigt for at føle sig tryg – det økonomiske, det sociale eller det mentale i at have kontrol med situationen. Det kan også være, at det er andre mål, som spiller ind. For mig var der nogle helt grundlæggende værdier, som overtrumfede angsten.

Spørgsmål 1: Hvordan kan jeg skabe et tilstrækkeligt sikkerhedsnet?

Store skridt kan også kræve, at der er en mere konkret ide eller drivkraft. Men helt ærligt. For mit eget vedkommende var det først, da jeg havde truffet beslutningen om at gå en anden vej, at mine ideer for alvor tog form, at jeg fandt ud af, hvad jeg skulle gå efter helt konkret. Det er stadig for tidligt at bedømme, om der er nok substans i det, jeg gør. For at finde frem til passionen, er man nødt til at være ærlig med sig selv, hvad der giver energi og begejstring, og om det er stærkt nok til at smitte af på omgivelserne og skabe fremdrift. Man skal nok også være villig til at “dø” en lille smule for at nå drømmen.

Spørgsmål 2: Hvad er det, jeg brænder for, hvad tænder flammen i hjertet og ilden i øjnene?

Jeg tror, der kan være en tendens til at gå for længe alene med vores drømme. På et tidspunkt blev jeg træt af at høre min egen indre stemme fable om den noget abstrakte ide om at leve af at være min egen arbejdsgiver. Det var svært at tage skridtet videre. Hvis drømmen blev sagt højt, kunne enhver jo se min middelmådighed, hvis jeg fik kolde fødder, var langsommelige eller fuldstændig urealistisk i min ambition. Det hjalp at lede efter rollemodeller og finde nogle mennesker, som allerede havde gjort noget ud over det sædvanelige. Der er overraskende mange af dem. En god portion selvironi og begrænset selvhøjtidelighed kan også være det, der gør det at blotte sig til en naturlig del af processen.

Så spørgsmål 3 er: Hvem kan jeg hente inspiration, støtte og hjælp fra?

Tryghedsnarkoman – hvorfor er du afhængig? Jeg tror, det er fordi, der er nogle spørgsmål, som ikke er blevet besvaret tilstrækkeligt. Vi bliver hele tiden forstyrret. Der er hele tiden noget andet, vi skal. Og så er det ikke så mærkeligt, at drivkraften udebliver og modet svigter. Det er interessant, hvor svært det er, at finde plads til at blive længe nok i refleksions-mode, til at tingene kan falde på plads. Et minuts time out her og der er bare ikke nok. Det tager tid og fokus at finde sine egne svar på, hvor man står, hvad man har med sig, hvem man har brug for hjælp fra, for at komme derhen, hvor man gerne vil være? Det kræver også et gedigent kig på sig selv at afgøre, om tiden er moden.

Hvis drømmen er der, om at vove sig ud af comfort zone, så bliver det måske lidt nemmere at komme videre, hvis man har forholdt sig seriøst til de tre spørgsmål ovenfor. Det helt store spørgsmål er så, om man er klar til at tage handling på sine drømme – om man er villig til tage investeringen – med alt hvad det indebærer.

Spørgsmål 4: Hvordan bliver jeg klar – helt konkret – nu?

Det kan godt være, at man kan blive ramt af gode undskyldninger på så pågående et spørgsmål, men det har for mig at se ikke så meget med tryghedsnarkomani at gøre. Det er fordi, man ikke helt har skabt rammerne for at forfølge drømmen, kan sætte tydelige nok ord på, har fundet de mennesker, som kan hjælpe én på vej, og har taget den helt dybe indånding – derude på kanten.

Og det er okay. Det, der skal ske, skal ske.

Last week, signs of serious relational troubles came to the surface in an organisation which have my concern. Management and personnel can’t find mutual ground. Cooperation has become ever more difficult. Disagreements make complex what is already complicated. The consequence has been that mutual understanding is neglected and dialogue is rejected. Trust is sacrificed for purposes I can only speculate about.

Sadly, I have noticed that organisational relationships are wounded every day, sometimes badly sometimes it is smaller scratches – and too often the leadership spirit which could heal the wounds seems absent. What organisation can perform in this kind of atmosphere? Who are the people who thrive when communication burst and conflicts escalate? Leadership is to pay attention to the state of mind in the organisation and how it is changing. Leadership character is to judge wisely when it comes to the nature of people, communication and trust.

I bring in the overloaded metaphor “angel wings”. It is a pretty radical choice, which I use to tap into the aspiration of better leadership, especially when times are touch and we tend to loose our way with harmful attitudes towards other people as a result.   

Leadership as a concept is a multifaceted phenomenon. I came across Yukl’s definition from 1989 which says that leadership is “…influencing task objectives and strategies, influencing commitment and compliance in task behavior to achieve these objectives, influencing group maintenance and identification, and influencing the culture of an organisation.” (Yukl, G., 1989:253, Managerial Leadership: A review of Theory and Research, The Journal of Management, Vol 15, No. 2) We all know there are many ways to try to achieve this and many management books to choose from. My intension is to invite to reflect on the leadership repertoire we offer in our leadership practice.

Yet, I am not a leader, in the traditional sense I am not. I have no personel and no budget. I don’t decide what tasks to take up and which to complete. And I don’t find myself at the end of the table, speaking the last word in a crowd of people – setting the standards of quality and culture. Yet, I have had many relationships with leaders, and leadership is what concerns me the most in my professional life. How leadership is practiced and what I can do to mirror leadership and contribute to expose what makes it beautiful.

In organisations, relationships are the strongest and the most fragile we have to get the work done. Alright then, money, technology and other materials might also be important. But without people to add knowledge and ideas, to find new ways of building, producing, creating, developing stuff, there would be no need for organisation. An important part of leadership is to be concerned about the organisational well-being and how the wounds of everyday business can be healed, to nurture relational resilience, to make people willing to do their best together. Leadership is about listening, it is about sensing what is needed next to better prepare for fulfilling aims and objectives, and prepare for future accomplishments.

When leaders become numb they lack good judgement and they fuel cultural decadence. When leaders are in their feelings, they tend to lead from the point of self-centeredness. Is that what is best for the business? The same can be said about personnel, only the burden of doing the right thing is more heavy – the more authority, the more power.

The organisation I told you about seem to have forgotten that leadership is a social activity. They seem to be stuck in misunderstandings and “I’m right – you’re wrong”. Maybe something really important is at stake, which might be worth such a disastrous fight. Maybe they are well aware what they are doing to each other. Maybe it is pure revenge.

To wear angel wings is my way of saying, that leadership requires attention to the influence we have on others. To be responsible for the leadership repertoire, the intensions and positioning, and adaptive to change as this leadership is challenged. This means listening carefully to the messages available – the organisational resonans – what can be heard, what can be interpreted, what can be learned. The sounds behind the every day noise, the collective knowledge coming to the surface, the emerging answers to the struggles we are facing as organisations and as people. It is a way of lobbying for a leadership approach which raise the sight and listen more carefully. It is leadership from a greater place than just muddling through – operational blindness – self-sufficiency and survival of the fittest.

It is in the breach of different interests and perspectives we build or damage trust. This is when our character is revealed. The angel wings can be a reminder of taking a bigger view, a way to accommodate inappropriate outcomes of other peoples limitations. I know we can never be a hundred procent angels, but we can worship the wealth of trust and throw ourselves into that kind of treasure hunt – the bravest will seek in difficult and dangerous land.

I don’t say I know the kind of landscape in details – but here I am. Getting my boots dirty, with a biding wind in my face, which keeps me alert. My contribution is to look for different leadership spaces, to take some speed out of everyday business and to reflect about what leadership is made of and to engage in sharing this kind of thinking. Ambitious – or naive. I will stay with it for a while. Maybe there are greater findings to be found.