Det er vigtigt at tage sit lederskab på sig, når den opgave, der skal gives videre, er fuld af modsatrettede krav, uafklarede rammer, har mange/få data at bygge på, har begrænsede ressourcer eller er baseret på decideret modsatrettede præmisser. Kort sagt, når opgaven er meget kompleks. Men fordi denne type opgaver netop har det med at blive betegnet
komplekse, bliver det også mere legitimt for lederen at skubbe ansvaret over på de dygtige vidensmedarbejdere eller - for topchefernes vedkommende - på mellemlederne. Der skal lige arbejdes med det og gives nogle bud på løsninger, før man vil tage stilling og træffe beslutninger.

Lidt hårdt sat op forventes vidensmedarbejderne eller mellemlederne at drible med kompleksiteten, mens opdragsgiver kan kigge på fra sidelinjen. Så er det godt at være opmærksom på metoder til at håndtere kompleksiteten.

Til de af jer, som tager del i kompleksitetens suppedas, og som er nysgerrige på flere eller nye måder at gøre det på, er her nogle bud på, hvordan der kan skabes klarhed om det råderum, der ligger i opgaven, og hvilke ledelsesmæssige greb, som kan bruges. Ligesom ideerne til Daily Stand-Up og Opgavekortet, som jeg også har skrevet blogs om, er her et
input til at arbejde med sit ledelses-repertoire. Pointen er at tune ind på karakteren af det komplekse og tilpasse sit lederskab herefter.

Ledelse i kompleksitet light

Hvordan kan man gå til en opgave, der er kompleks og gøre det på en måde, som ikke er alt for kompleks i sig selv? I denne blog forsøger jeg at gøre det enkelt at gøre noget tidligt. Samtidig må jeg indrømme, at det er lidt pinligt, at jeg ikke trækker hele den store forskningspalet frem, når nu jeg egentlig godt ved, at der mange meget dygtigere folk, der har klog'et sig meget mere på det her end mig. Jeg har lånt lidt her og der, og havde dette været en forskningsartikel, ville referencelisten indeholde både Ralph Stacey, Eli Sopow, Lotte Darsø med flere. Til gengæld er tilgangen en enkel vej til at få lidt mere styr på det ustyrlige - og ved at kalde den light, satser jeg på, at det går alligevel.

Råderum - liberty of action

Et af de områder, det er en god ide at få hold på, er råderummet eller "liberty of action", som egentlig siger skarpere, hvad der er på spil. Det er med andre ord ikke nok at kende præmissen "kompleks opgave". Der skal lidt mere afklaring til - også selvom det består i at afklare, at tingene ikke er afklarede. Det handler om, at der bliver sat ord på, hvordan man er forpligtet på opgaven, hvordan forventningerne er til både arbejdsproces og leverance, og at der bliver skabt en fælles forståelse af præmisserne for opgaven, herunder karakteren af kompleksiteten. På engelsk vil man kalde det "accountability", men oversættelsen "ansvarlighed" rummer ikke helt den fulde betydning af, at det er de ydre forventninger fra opdragsgiver og interessenter, der er i fokus - hvad man bliver stillet til ansvar for.

Ansvarlighed har også et indre ankerpunkt, og det er den næste del, som er med til at spille ind på evnen til at håndtere det komplekse. Har man reelt taget ansvar for opgaven, så man er villig til at gå ind i den afsøgende, undersøgende og opsøgende proces, det ofte er at finde løsninger til komplekse opgaver. For at skelne mellem disse to positioner er den engelske oversættelse bedre. "Responsibility" er udtryk for, at opgaven er forstået og anerkendt som relevant og nødvendig, og at man er parat til at tage bolden op, med det bedste man har at give. Hvis dette ikke er på plads, er det svært at etablere den tillid og det engagement, som skal drive løsninger og/eller innovationskraft.

Ét er, at man selv har taget ansvar for opgaven, men det er samtidig væsenligt for at kunne handle på det, at man ved, hvad man har at gøre godt med. Det kan være i form af ressourcer, mandat til at træffe beslutninger, magtbeføjelser - både de formelle og mere uformelle - afhængigheder og adgangen til relevante aktører. Autoritet i ordets fulde og nuancerede betydning.

Det interessante i forhold til kompleksitet er, at uanset om råderummer er stort eller lille, så er det befordrende for at kunne tage handling, at man kender sit råderum. Det er herfra man kan udfolde sig indenfor rammerne eller udfordre dem på en tilpas måde. Det giver lidt stabilitet midt i virvaret.

Valg af ledelsesgreb

Komplekse opgaver kræver en helt basal vurdering af, hvorfor og hvad det er, der gør, at opgaven er svær at få greb om. Det kan man godt kan gå lidt slavisk til værks med som en start. For det første er der hele spørgsmålet om karakteren og omfanget af viden og data. Hvis data er meget dårlige, mangelfulde, uoverskuelige, flertydige, omfangsrige, eller hvis årsags-/virkningskæden er usikker, er det med til at gøre opgaven mere kompleks.

Her kan de ledelsesmæssige greb blandt andet bestå i at få indsamlet nødvendig viden, både den eksisterende og den nye, at få analyseret data nærmere, finde fejlkilder eller at sætte scenarier for sammenhænge op. Det er forskellige veje til at forstå opgaven bedre. Det plejer ikke at være dette, der giver problemer, selvom det kan være krævende nok.

Jeg har til gengæld erfaret, at der kan være meget stor uenighed om, hvad der er de relevante analyser, hvilke fagligheder, som er berettiget til at kloge sig på forskellige problemstillinger, hvem som har noget at skulle have sagt, og hvem som magter eller har magt til at forfølge forskellige spor i arbejdet.

En del opgaver bliver egentlig komplekse, fordi vi har en evne til at indvikle, sammenrode og kaste tåge over eller grus i det maskineri, som ellers skal få opgaveløsningen ud over stepperne. Det er sådan noget, der har det med at ske i organisationer. Det er ikke altid lige kønt, og det er ikke altid lige synligt, hvor denne form for kompleksitet har sit arnested.

At være god til at håndtere kompleksitet hænger derfor sammen med at opbygge et fleksibelt lederskab, der balancerer uenigheder og modsatrettede interesser på en måde, som forenkler eller kaster lys over kompleksiteten - så den er til at arbejde med. Med velvalgte ledelsesgreb kan den latente viden, der er behov for, blive frigivet, og brydninger af forskellige holdninger, verdensbilleder og erfaringsgrundlag blive aktiver. Konkret kan det spænde fra forhandling og kompromiser, dialog- og samarbejdsaktiviteter, co-creation, til command-control, game-change og andre afskygninger af magt.

Ved komplekse opgaver er lederskab derfor langt fra one-size-fits-all, men skal foldes ud gennem et tilstrækkeligt ledelsesrepertoire og en bevidsthed om, hvilke ledelsesgreb der gøres brug af hvornår.

Det er en vedvarende læreproces at udvikle sådan en fleksibilitet, og det indebærer indsigt i eksisterende viden, erfaring og praksis, som man bærer med sig, inputs af ny viden, refleksion og dialog om, hvad den nye viden indebærer og eksperimenter med at omsætte det i praksis. I den proces kan lederskabet mærkes, hvis man er i stand til at sætte ord på sin ledelsesfaglighed og er afklaret med, hvorfor valget falder på bestemte ledelsesgreb.

Det kan også mærkes, hvis lederen får skabt et tydeligt råderum - stort eller lille - indenfor eller ud over rammen.