Her er et indspark til en praktisk ide, som kan skærpe lederskabet på en måde, som kan ses og mærkes. Det er ét af tre bud på konkrete måder at gøre lederskabet mere nærværende, for selvom jeg har en svaghed for at skrive lidt højstemt om lederskabet, bliver det først for alvor vedkommende, når lederskabet er noget vi både GØR og ER.

Jeg oplever, at det kan være fristende at fraskrive sig ansvaret for de ledelsesstrategiske valg og konsekvenserne af disse, når ledelse bliver en flygtig størrelse, der kan bøjes til ukendelighed, og hvis man ikke sætter noget af sig selv på spil i sin ledelse.

Med praktiske bud på lederskab i tre blogs: Daily Stand-Up, Opgavekortet og Ledelse i kompleksitet light – konkretiserer jeg, hvordan det kan gøres mere hands-on. Det er små bud på ledelsespraksis, hvor man ikke går i ledelsesstrategisk flyverskjul – men vedkender sig sit format og stiller sig til rådighed for at gøre ledelse til noget, vi er sammen om.

Daily Stand-up

Egentlig har jeg lånt metoden fra software-udviklingens univers, og jeg tror også, at jeg har taget mig visse frihedsgrader i forhold til at koble metoden til lederskab. Så bær over med, at jeg tager en de-tour for at forklare, hvor jeg har fået ideen fra, og tilgiv at jeg tager den videre.

Forsimplet sagt arbejdes der indenfor softwareudviklling med procestilgange som Agile Development, Scrum og Kanban. Ikke at jeg selv har prøvet det, men det har gjort indtryk på mig at høre om hverdagspraksis i et team, der gør. Her er Daily Stand-up med til at understøtte en kultur, hvor man lærer hinanden at kende og bruger det aktivt til at hjælpe hinanden på vej, “spille hinanden gode” og koordinerer indsatsen. Her er prioriteringerne i arbejdsfællesskabet fuldkommen nærværende. Det handler om, hvordan man bedst kan komme videre, der hvor man står lige netop den dag.

Forestil jer et team bestående af 5 it-udviklere inkl. lederen – alle mænd i alderen fra 30 til 50. Hver morgen mødes de til 15 minutters stående møde – ingen overflødig snak, ingen kaffe, 100 % koncentration. Som ramme om mødet er backlog’en, som med mine ord er lederens prioritering af samtlige opgaver i teamet (læs mere om, hvordan dette kan skabes i bloggen Opgavekortet). Det går på skift, hvem der leder mødet. Alle har max. 3 minutter til at gå to-the-point med, hvad der er nået siden sidst, hvilke opgaver der skal løses nu, og hvor der er forhindringer eller brug for hjælp til at komme videre. Mødet afsluttes med, at mødelederen læser et selvvalgt citat op. Det kan være filosofisk, illustrativt for den aktuelle stemning, sjovt, tankevækkende – det væsentlige er, at det er et ærligt valgt citat – med det formål at berige teamet. I det team, jeg har hørt om, var der en høj grad af selvledelse, men der var ikke tvivl om, at den ledelsesmæssige bevågenhed var til stede. Lederen var ikke ligeglad med, om den daglige stand-up blev gennemført.

Sådan – hverken mere eller mindre! Det, jeg hæfter mig ved, er, at denne mødeform bliver en daglig bekræftelse af arbejdsfællesskabet – en “touch base” – et “pit-stop”, hvor lederskabet består i at gøre det muligt, helt seriøst at se hinanden i øjnene og tage ansvar for at opgaverne kommer i hus – som team. Det kan selvfølgelig kun fungere, hvis der ledelsesmæssigt er lagt en god bundklang for samarbejde, og hvis opgavelisten er rimelig klar. Kort sagt, at man ved, hvad man man står med – ikke kun ved det enkelte skrivebord – men som enhed. Her kan IT-folkene lære os andre noget om at have styr på “ordrebogen”.

Det er også et møde, hvor der er plads til forskellige personligheder og til vedvarende at forny ånden i teamet, hvor valg af citat giver et lille, uskyldigt aftryk af noget større, der binder teamet sammen. Det tilfører en vigtig dimension til arbejdet at vide lidt om, hvad man hver især oplever som klogt, interessant, morsomt. Det lukker op for samhørighed at blive overrasket af hinanden. Et citat kan minde os om, hvem vi drømmer om at være og holde os fast på det. Et citat kan invitere til at tage fat om emner, som ellers ikke kommer på bordet. Det inviterer os til at være dannede mennesker – også i en arbejdssammenhæng.

At eksperimentere med Daily Stand-up vil gøre betydningen af at arbejde som team mere tydelig. Hvis ikke der er noget at samarbejde om, er der i praksis ikke noget team. I pseudo-fællesskaber bliver det svært at gøre Daily Stand-Up meningsfuldt, og det skal der handles på. Samtidig giver Daily Stand-up lederen et dagligt indblik i, om prioriteringerne er realistiske, og om de står tydeligt nok. Hvor der er vanskeligheder, som skal afhjælpes, og hvor der er noget, som skal drøftes mere i dybden efterfølgende. Den giver input til at fejre fremskridt og til at lære af fejl – og sikrer, at alle bliver set. Netop fordi det foregår hver dag, og fordi lederen kan være med på sidelinjen med hele opmærksomheden på teamet, er det en metode, som er værd at prøve af – i første omgang måske bare over 14 dage.

Metoden er blevet kritiseret for at være micro-management. Mit synspunkt er, at det i bund og grund er, hvad man gør det til med den indstilling til arbejdet og det fælles ansvar, der bliver lagt for dagen. Derfor kan Daily Stand-up også være et spejl på lederskabet, fordi den ledelsesmæssige iscenesættelse af mødet sætter standard, og det bliver tydeligere, hvad lederskabet er gjort af. Det er værd at få daglige input til, synes jeg.