Denne blog handler om, hvordan lederen kan skabe overblik og helhedsforståelse for opgaverne i et team med en metode, jeg har kaldt Opgavekortet. Det er mit bud på en simpel proces, lederen kan bruge, hvis det ikke er helt tydeligt, hvordan det arbejdsmæssige landkort egentlig ser ud, eller hvis der er brug for at styrke teamoplevelsen på en konkret og opgaverelateret måde.

Jeg har også skrevet om Daily Stand-up og Ledelse i kompleksitet light, som inputs til at skærpe den ledelsesmæssige opmærksomhed på teamet og vise lederskab i en hverdagspraksis - også når det bliver komplekst. En af forudsætninger, for at Daily Stand-Up kan fungere godt, er, at der er klarhed om de opgaver, som teamet står med, hvordan de prioriteres, og hvad det kræver at gennemføre dem.

Det er ikke altid lige let at prioritere imellem forskellige opgaver, som alle sammen er vigtige. Men det kan være nødvendigt at prioritere den ledelsesmæssige bevågenhed, og at gøre det på en måde som kan accepteres som relevant. Det giver jeg nogle bud på her.

Opgavekortet

Opgavekortet er en proces, der hjælper til at få et fælles billede af kerneopgaverne og de mere perifære opgaver, som har det med at snige sig ind på "to do"-listen. Arbejdet med opgavekortet kan give en fælles afklaring af, hvad teamet er sat i verden for, og hvilken sammenhæng eller mangel på samme, der er imellem de forskellige opgaver. Hvem, som indgår i forskellige teams, og hvor behovet for samarbejde er størst og mest reelt.

Opgavekortet skabes i fællesskab blandt en relevant gruppe af mennesker. Det er værd at overveje antallet af deltagere, hvis man skal undgå, at processen bliver for omstændig. Nu flere mennesker - jo længere proces.

Først giver lederen en kort introduktion til processen med afsæt i, hvor han/hun ser, at teamet står i den aktuelle situation. Processen tager herefter afsæt i, at deltagerne hver især noterer egne konkrete opgaver én for én på post-its.  Nogle har behov for at dele deres opgaver op i mange enkelt-sekvenser - andre vil se mere overordnet på det. Det er okay. Det giver en indsigt i, hvordan teamet arbejder, hvad den enkelte gerne vil anerkendes for, og hvor der kan være behov for at understøtte samarbejdet, hvis teamet tænker meget forskelligt omkring opgaverne. Er det meget konfliktfyldt, kan det være hensigtsmæssigt at få hjælp til at sætte ord på de forskellige præferencer på en anerkendende måde. Det er ikke afgørende, at ALLE opgaver kommer med. Målet er snarere, at der kommer en skitse af det samlede billede af det arbejdsmæssige landkort.

Med en stor eller lille stak post-its i hånden går deltagerne sammen i mindre grupper, som med afsæt i deres post-its taler med hinanden om, hvad deres arbejde består i, hvor man arbejder med noget forskelligt, og hvor der er fællesnævnere. Det er fint at sætte mennesker sammen, som ikke nødvendigvis arbejder tæt sammen i hverdagen, eller ikke kender hinanden så godt. Samtalen giver et indblik i hinandens opgaver, og hvordan opgaverne kan grupperes i arbejdstemaer.

Så er der nok brug for en pause. Dem skal man aldrig undervurdere værdien af.

Næste skridt er krævende. I fællesskab skal opgaverne nu grupperes på en stor plakat, så der kommer et fælles overblik over dem, og så det bliver tydeligere, hvilke sammenhænge der er imellem dem. Det kræver, at alle tøjler utålmodigheden og skærper nysgerrigheden, for det kan let blive tydeligt, hvis nogle mister interessen, hvis nogle opgaver og deltagere fylder meget, eller hvis det er svært at koble de enkelte opgaver til helheden.

Lederskabet i den sammenhæng er at tage vare på, at balancen i teamet bliver hensigtsmæssig, og at der sættes standard for, hvordan samspillet om de forskellige opgaver foregår. Nogle gange er det nødvendigt at bruge tid på at analysere teamets opgaver nærmere og eventuelt nedprioritere eller komme helt af med nogle, for at opgaveporteføljen bliver mere klar og håndterbar. De indledende skridt kan tages i fællesskab, men det er også her, man som leder må træde i karakter og prioritere.

Der kan vælges mere eller mindre kreative måder at formidle opgavekortet på. Det væsentlige er, at summen af arbejdstemaer og opgaver og den fortælling, som binder dem sammen, giver teamet identitet, fordi overblikket og fortællingen omkring opgaverne er med til at vise teamets berettigelse. Det er med til at definere, hvor fokus er for arbejdet, og hvordan opgaverne relaterer sig til hinanden, og hvem som skal have gavn af indsatsen.

Nu mere tydeligt det arbejdsmæssige landkort er, nu lettere er det at finde ud af, hvad de bedst egnede ledelsesgreb er til den enkelte opgave. Lederen kan gøre det mere hands-on ved at tilpasse sit lederskab til de forskellige former for kompleksitet i opgaveløsningen. Mere om det i bloggen om Ledelse i kompleksitet light.